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By Patricia Peill-Schoeller

ISBN-10: 3642791913

ISBN-13: 9783642791918

Dieses Buch untersucht die Probleme, die sich aufgrund von nationalen und kulturellen Gegensätzen in chinesisch-deutschen Joint-Ventures in der Volksrepublik China ergeben. Ziel ist es, auf Ursachen der interkulturellen Managementprobleme in Joint-Ventures und auf die Möglichkeiten der Verbesserung aufmerksam zu machen. Das Buch richtet sich deshalb auch an Unternehmen, die in China aktiv werden wollen.

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Oft sind auch bei den chinesischen Mitarbeitern, aufgrund von unrealistischem Vorwissen und einseitiger (ideologischer) Ausbildung, Enttauschungen die Basis fUr MiBverstandisse und geringe Arbeitsleistung. Oft bewerben sich chinesische Mitarbeiter mit dem alleinigen Ziel eines baldigen Auslandsaufenthaltes. Diese aus westlicher Sieht opportunistische, unprofessionelle Haltung schlagt sich dann auch auf die Leistungsqualitat der Chinesen nieder. Es ruft Reaktionen im westlichen Vorgesetzten hervor, die mit besserem kulturinharenten Einschatzungsvermogen verrnieden werden konnten.

Peill-Schoeller Die deutschen Mitarbeiter wissen oft nieht urn die langen Schlangen an stadtischen Bushaltestellen am Morgen und den dadurch bedingten Kainpf urn einen Busplatz, geschweige denn einen Sitzplatz. Chinesische Mitarbeiter kommen somit schon fast miide, argerlich oder frustriert bei der Firma an. B. mit Werksbussen). 1. Fiihrung Ein allgemeines Problem in der Fiihrung aller JV liegt in der Zusammenarbeit mit der Regierung bzw. ihrer Vertretung, den Behorden. DaB diese zum Teil kompetenziiberschneidend organisiert und dadurch entscheidungsbehindernd wirken, gehOrt zum Allgemeinwissen (Systemimmanenz).

Die europaischen Aktionstrager brauchen also einen Chinesen als (Kultur)-Ubermittler. 9. Tagliche Anreise und Auswirkungen Ein Punkt, dem von dem Personalmanagement des Joint Ventures oftmals keine groBe Bedeutung zugemessen wird, ist die tagliche Anreise zur Firma. Wenn ein Joint Venture schwer erreichbar ist, verlieren die Mitarbeiter durch den langen und meist beschwerlichen Weg viel Anfangsleistungskapazitat. Wenn ein Mitarbeiter schon vier Stunden vor Arbeitsbeginn aufsteht und sich dann zur Arbeit "kampfen" muB, hat er den Tagesleistungshohepunkt schon iiberschritten, wenn die tatsachliche Arbeit beginnt.

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